竞争力量如何塑造战略
迈克尔·波特（哈佛商学院教授）
罗卫国：五力模型
战略制定的本质是应对竞争。然而，人们对于竞争的看法容易使之狭隘悲观。有时我们会听到高管抱怨行业竞争太激烈，但行业竞争激烈并非巧合，也不是运气不好。
而且在争夺市场份额的过程中，竞争并非只表现为与其他参与者的竞争。一个行业内的竞争植根于深层经济状况，竞争力量并不限于特定行业内的竞争对手。客户、供应商、潜在的市场新入者和替代产品都是竞争者，其活跃与否取决于行业状况。
一个行业的竞争态势取决于五种基本力量，如下图所示。这几种力量的合力决定行业最终的利润潜力。一些行业的竞争十分激烈，如轮胎、金属罐和钢铁，这些行业的公司无法获取高额的投资回报；一些行业的竞争比较温和，如油田服务及设备、软饮料和洗漱化妆用品，行业利润空间很大。
在经济学家称为“完全竞争”的行业，争夺地位是没有约束的，进入行业也很简单。当然，这类行业结构难以提供长期盈利的前景。不过，五种力量的合力越弱，企业获得优异表现的机会越大。
无论合力强弱，企业战略家的目标都是在行业找到一个位置，让自己的企业能够充分抵御这几种竞争力量，或者驾驭这些力量为己所用。这些力量的合力对于所有企业而言都显而易见，但若要妥善应对，战略家必须深入分析每一种力量的源头。举例来说，为什么这个行业容易进入？是什么决定了供应商的议价能力？
了解竞争力量的来源，可以为制定行动战略打下基础，明确企业的关键优势和弱势，确定企业在其所在行业中的位置，明确能够通过战略转变获得最大收益的领域，并且揭示行业趋势给企业带来的机遇和威胁。了解竞争力量的来源，还可以协助企业思考多样化分散经营的领域。
对立的力量
竞争力量中最强大的一种或几种，可以决定行业的利润能力，因此对于战略制定最为重要。【罗卫国精读于2023年春节】举例来说，一家公司即使在行业中地位稳固，不会受到潜在进入者的威胁，但若遇到质量更优或成本更低的替代产品，利润也会下降——真空吸尘器和咖啡壶产业的领先制造商在这方面有过惨痛的教训。这种情况下，应对替代产品就是公司的首要战略重点。
当然，各个行业塑造竞争态势的主导力量有所不同。远洋油轮行业的主导力量也许是买家（大石油公司）；轮胎行业是强劲的原始设备制造商买家和强劲的竞争对手；钢铁行业的关键竞争力量则是国外竞争者和其他替代材料。
每个行业都有其底层结构，即一套基本的经济和技术特征，竞争力量由此生发。战略决策者要想为企业定位以应对所在行业环境，或是以对本公司有利的方式对环境施加影响，就必须了解环境中的要素。
提供服务和销售产品的行业都存在着这样的竞争态势。为避免重复，本文将产品和服务统称为“产品”。这套通用原则也适用于各种类型的企业。
每一种竞争力量都有几项关键特征，以下展开讨论。
新入者的威胁。行业新入者拥有新的能力、获取市场份额的渴望，而且通常有大量资源。通过收购实现了多元化的企业从其他市场进入某个行业，通常会利用其资源推动行业变化，如菲利普莫里斯公司（Philip Morris）买下米勒啤酒（Miller）。
新入者的威胁程度取决于行业门槛和对行业中竞争对手反应的预期。如果准入门槛很高，而且新入者预测到在位企业将会选择强硬的正面对决，那么新入者显然不会造成严重威胁。
行业准入门槛的六个主要来源如下：
一、规模经济。规模经济迫使希望进入行业的企业必须以大规模进入，抑或接受成本不宜因素，以此阻碍企业进入。施乐（Xerox）和通用电气（GE）的经历表明，生产、研发、营销和服务等方面的规模经济或许是大型计算机行业的关键壁垒。规模经济也可以在分配、销售团队利用率、融资和其他各个方面发挥壁垒作用。
二、产品差异化。品牌认同迫使新入者投入大量资源克服客户忠诚度壁垒。进入一个行业，首先要面对的是广告、客户服务和产品差异化等打造品牌认同感的要素。这可能是软饮料、非处方药品、化妆品、投资银行和公共会计等行业最重要的准入门槛。酒类酿造商为了建立更高的防护壁垒，将品牌认同感与生产、分销和营销等方面的规模经济结合起来。
三、资金要求。必须投入大量资金才能竞争，特别是需要投入前期广告或研发等无法收回的开支，这种资金要求就形成了准入门槛。需要资金的不只是固定资产，还有客户信用、库存和抵消创业损失。大型企业资金充足，几乎可以涉足所有行业，但计算机制造和矿物开采等特定领域对资金的超高要求依然限制了新入者的数量。
四、与企业规模无关的成本劣势。在位企业可能拥有成本优势，潜在竞争者无论规模和可获得的规模经济如何都无法复制。这种优势可能源于学习曲线（以及相似的经验曲线）的影响、专有技术、原材料来源、通胀前采购的资产、政府补贴或有利的地理位置。有时成本优势可以通过专利获得法律保障。
五、销售渠道。当然，行业新入者必须确保其产品或服务的销售渠道。例如新的食品必须通过价格折扣、促销、密集的销售活动或其他方法，才能在超市货架上取代其他产品。显然，批发或零售渠道越有限、竞争对手与这些渠道的关系越牢固，进入行业的难度就越大。有时这个壁垒太高，新入者必须自行建立销售渠道，如20世纪50年代 Timex进入钟表行业的做法。
六、政府政策。政府可以通过许可证相关规定和限制获取原材料来限制乃至阻止新入者。值得注意的例子，如卡车运输、酒类零售和货运等受管制的行业，还有滑雪场开发和采煤业等受到政府微妙限制的领域。政府还可以通过控制空气和水污染的标准以及安全守则，对行业准入门槛产生间接的影响。
潜在竞争者对在位企业反应的预期，也会影响其进入与否的决策。如果在位企业曾经对新入者反应激烈，或者有以下情况，新入者就会慎重考虑是否进入该行业。
◎ 在位者掌握大量资源可用于反击，如大量现金、未使用的借贷能力、生产能力、拉拢销售渠道和客户的能力。
◎ 在位者似乎会为了保住市场份额或由于行业范围内产能过剩而降低价格。
◎ 行业增长缓慢，影响其吸纳新入者的能力，而且可能让相关各方财务表现下降。
变化的条件。从战略角度来看，关于新入者的威胁，还有两个重要的因素值得注意。
其一，随着环境条件变化，准入门槛也会发生变化。例如宝丽莱即时成像专利到期，大大降低了专利技术建立的绝对成本准入门槛。柯达在这个时候进入市场也并不令人吃惊。成像产品的差异全部消失。与之相反，二战后汽车行业的自动化和垂直整合，使得规模经济获得极大的发展，新入者几乎无法进入。
其二，在行业内涉及面广的战略决策也会对新入者的威胁程度产生影响。例如20世纪60年代美国很多葡萄酒生产商加速产品开发、提高广告水平并扩大全国销售渠道，无疑通过提升规模经济和把握销售渠道强化了准入壁垒。与之相似，休闲旅游车企业为了降低成本而决定进行垂直整合，也大大加强了规模经济，提高了行业资金成本壁垒。
强劲的供应商和买家。供应商可以通过提高价格或降低采购品质量来提升议价能力。强势供应商可借此在无法以涨价抵消成本增加的行业榨取利润。浓缩软饮料制造商就靠提高价格打击了瓶装饮料公司的盈利能力，因为后者要面对冲调饮料、果汁饮料和其他饮料的激烈竞争，没有多少涨价的余地。客户同样可以压低价格、要求提高质量或提供更多服务，让制造商彼此竞争——代价是整个行业的利润。
每个重要供应商或买家群体的力量取决于一些市场特征，以及其销售额或购买量的相对重要程度。
在以下情况下，供应商群体会很强势：
◎ 行业由几家大企业主导，而且比下游行业更集中。
◎ 产品很独特，或至少有差异性，或者能够形成转换成本。转换成本是买家更换供应商的固定成本。之所以产生转换成本，是因为买家需要特定的产品规格、只能由特定供应商提供，买家已经为特定的辅助设备或学习如何操作某供应商的设备（比如电脑软件）投入了大量资金，或者生产线与供应商的设备相关联（如一些饮料容器制造商）。
◎ 没有必要与其他供应商竞争在某一行业的销量。例如钢铁公司和铝业公司为了在罐头行业的销量展开竞争，就会让双方的力量都打个折扣。
◎ 该行业不是供应商群体的重要客户。如果该行业是重要客户，供应商与之休戚相关，就会自愿通过合理的价格和研发、游说等活动方面的协助来保护这个行业。
以下情况下，买家群体很强势：
◎ 买家集中或采购量大。如果行业固定成本庞大，大量采购的买家就会格外强势，如金属容器、玉米研磨和大宗化学品等行业的买家，这样就会提升投入全部产能的风险。
◎ 从该行业采购的是标准化产品，或者没有差异化。买家知道随时可以另找其他供应商，就会推动供应商彼此竞争。
◎ 从该行业采购的产品组成买家产品的构件，并在其成本中占比较大。这时买家倾向于寻找便宜的价格，并有选择地采购。如果该行业产品在买家成本中占比较小，买家就不太关注价格。
◎ 如果买家获得的利润很低，就会想方设法压低购买成本。利润高的买家则通常对价格不敏感（当然，前提是产品在买家要负担的成本中占比不高）。
◎ 该行业产品对于买家产品或服务的质量影响不大。如果买家产品的质量受该行业产品影响很大，买家通常不会对价格敏感，例如油田设备行业，一次故障可能会造成巨大的损失。
◎ 该行业的产品无法为买家节省成本。如果该行业的产品或服务可以带来数倍于成本的利润，买家就不会对价格敏感，而是关注质量。例如投资银行和公共会计等服务业，判断失误会造成高昂的成本和难堪的局面，还有油井钻探业，勘测结果准确可以节省上千美元的钻探成本。
◎ 买家通过向后整合以生产该行业的产品从而造成威胁。三大汽车生产商和主要的汽车买家经常利用自行制造零部件的威胁作为议价筹码。但有时该行业的公司也可能向前进入买家行业，对买家造成威胁。
以上对买家力量来源的分析适用于消费者，也适用于工业和商业买家，只需要做一处调整。消费者购买的如果是没有差异性的产品，产品价格相对自己的收入而言比较贵，而且产品质量不特别重要，就会对价格更敏感。
零售商的购买力同样取决于这几点，还有另一个要注意的问题。零售商如果可以影响消费者的购买决定，就能在面对制造商时获得强势的议价能力，如音响设备、珠宝首饰、家用电器、体育用品和其他商品领域。
战略行动。公司对上游供应商和下游买家的选择，应当被视为重要的战略决策。若能找到对自身影响力最小的供应商或买家，公司战略态势就可能得以改善。
最常见的情况是，公司可以选择卖给哪个买家。所有买家对公司享有的权力并不均等。即使公司只向一个行业出售产品，行业内通常也有细分，部分买家力量较弱（因此对价格较不敏感）。例如大部分产品的替代市场与整体市场相比更不关注价格。
一般而言，公司必须是行业中的低成本生产商，或其产品具备独一无二或不寻常的特性，才能在与强势买家的交易中获得高于平均水平的利润。艾默生电气公司（Emerson Electric）为大客户提供电动机，依然能够获得高回报，正是因为成本低，可以提供与竞争对手相当或更低的价格。
如果公司没有低成本的优势，也没有独特的产品，不挑选买家就会自寻烦恼，因为销量越高越容易受到损害。公司必须有勇气拒绝部分交易，只跟不强势的客户合作。
选择买家一直是美国国家制罐厂（National Can）和皇冠瓶盖封装公司（Crown Cork & Seal）成功的关键。这两家公司关注制罐行业中可以实现产品差异化的环节，尽可能地降低向后整合的威胁，并减弱客户的强大议价能力。当然，一些行业并没有任意选择买家的余地。
影响供应商和买家议价能力的因素，会随着时间或企业战略决策而发生改变，让议价能力自然增强或减弱。在成衣行业，买家（百货商店和服装店）开始集中，控制权转移给大型连锁店，行业面临的压力增加，利润下滑。这个行业一直无法实现产品差异化，也没有形成转换成本锁定买家，难以扭转趋势。
替代产品。替代性的产品或服务给行业的产品价格加了上限，限制了盈利潜力。除非行业能够升级产品质量或设法实现差异化（比如通过营销），否则行业的收入乃至增长都会受到负面影响。
很明显，替代产品的性价比越有吸引力，行业利润潜力的上限就越低。制糖业面临着砂糖替代品——高果糖含量的玉米糖浆大规模商品化带来的威胁。
替代产品不仅在平时限制行业利润，还会在繁荣发展时期减少行业原本能够获得的财富。1978年的高能源成本和严寒的冬季，使得玻璃纤维隔热材料生产商获得了空前的机遇，但该行业提升价格的能力却被纤维素化合物、石棉和泡沫塑料等其他替代性的隔热材料限制。如今玻璃纤维生产商提高产能迎合市场需求，这些替代材料必然会产生更大的牵制作用。
值得予以战略关注的替代产品，可能会促使行业提升性价比，或者来自利润高昂的行业。行业发展使得竞争加剧时，替代产品通常会迅速出现，促使产品价格下降或性能提升。
争夺行业地位。行业内竞争对手争夺地位通常是采用价格战、开发新产品和广告对决等模式。激烈的竞争与以下几个因素有关：
竞争者数量多，且规模和实力相当。当然，近年来美国许多行业有外国公司参与竞争。
行业增长缓慢，意图扩大规模的企业争夺市场份额。
产品或服务缺乏差异性，或没有转换成本，无法抓住客户不被其他企业挖走。
固定成本很高，或产品易损坏，导致各企业争相降价。很多基础材料行业，如纸业和制铝业， 在需求缩水时就碰到了这个问题。
产能通常会大幅度增长。产能增加会扰乱行业的供需平衡，往往在一段时间内造成产能过剩和价格降低，氯气和氯乙烯行业就是如此。
退出壁垒很高。退出壁垒，即高度专业化的资产，或管理层对特定业务的忠诚，会让企业在投资回报不高甚至亏损的时候依然继续竞争。过剩的产能会影响整个行业，表现尚好的企业会被这些表现欠佳的竞争者拖后腿。如果整个行业产能过剩，可以寻求政府协助——特别是在有外国竞争者的情况下。
竞争者的战略、出身和“性格”各不相同，对于竞争方法和如何领先的想法也不同。
随着行业渐趋成熟，增长速度放缓，导致利润下降，往往还会走向衰退。20世纪70年代，休闲车行业蓬勃发展，所有制造商都过上了好日子，但随后行业增长放缓，高回报随之消失，只有最强大的企业仍能保持高利润。同样的事在各个行业一再发生——雪地摩托车、喷雾式包装、运动器材等等不胜枚举。
收购可以为行业带来不同的性格，如百得（Black & Decker）收购链锯生产商McCullough。技术创新可以提升生产过程中的固定成本水平，例如20世纪60年代批量照片冲印转为连续冲印。
公司必须接受许多要素，因为正是这些要素构成了行业经济，不过企业可以通过战略调整获得一些改进的空间，如尝试提升买家的转换成本，或提升产品差异性。关注增长最快或固定成本最低的领域里的销售工作，可以减弱行业竞争的影响。在可能的情况下，企业可以尝试避免正面对抗退出壁垒很高的竞争者，免得忍痛降价。
战略制定
评估过行业中影响竞争的力量及其成因，企业战略制定者就可以找到本公司的强项和弱项。战略角度的重要强项和弱项就是企业相对于每种力量成因的位置。企业相对于替代产品的立场如何？相对于准入门槛来源的立场如何？
然后就可以制定行动计划，包括寻找能够充分发挥力量抵御竞争的企业定位，通过战略行动影响竞争力量的平衡、进而占据有利地位，以及预测竞争力量成因要素的变化并作出回应，以期赶在对手之前选择合适的战略、适应新的竞争。以下逐一说明。
寻找企业定位。第一种战略方法将行业结构视为既定条件，让企业的强项和弱项与之相匹配。战略可以看作是抵御竞争力量，亦可视为在行业中寻找竞争力量最弱的地方立足。
了解公司产能和竞争力量的成因，可以明确公司要在哪些领域面对竞争、哪些地方避免竞争。如果公司是低成本生产商，只要产品不易受替代产品竞争影响，就可以选择与强势买家交易。
胡椒博士（Dr Pepper）在软饮料行业的成功，说明了结合企业优势和行业分析形成优秀战略的实际方法。胡椒博士所在的行业被可口可乐和百事可乐主导，留下其他小厂商争夺一小片地盘。胡椒博士选择回避销售量最大的饮料口味市场，保留风味独特的饮料生产线，发展了一小块瓶装网络，并开展大力营销。公司找到了不容易受竞争力量影响的定位，同时利用其小规模打好基础。
在115亿美元的软饮料行业，准入壁垒是品牌认同、大规模营销和掌握瓶装网络。胡椒博士没有选择进入瓶装网络承担高昂的成本和规模经济需求——这样只能跟在两大可乐巨头和七喜身后——而是请可口可乐和百事可乐的装瓶商利用剩余产能“顺便”灌装不同口味的饮料。胡椒博士利用非凡的服务和其他举措应对这些买家的议价能力，并与可口可乐和百事可乐区分开来。
软饮料行业的许多小公司生产可乐饮料，与大企业正面竞争。而胡椒博士保留独特风味饮料的小规模生产线，最大程度地实现了产品差异化。
最终，胡椒博士用广告强调其产品的独特口味，与两大可乐厂商竞争。这一策略建立了很强的品牌认同感和顾客忠诚度。而且胡椒博士的饮料原材料成本很低，有绝对的成本优势与强大的竞争对手抗衡。
集中生产软饮料并没有规模经济，因此胡椒博士虽然市场份额小（6%），却依然得以繁荣发展。胡椒博士在营销上正面竞争，在产品线和销售渠道上回避竞争，这个巧妙的定位加上良好的执行，在收入和股价两方面创造了可观的成绩。
影响竞争力量平衡。应对行业竞争力量时，企业可以制定战略，主动进攻。这不仅是为了对抗竞争力量，也是要设法推动其影响要素变化。
营销上的创新可以增加品牌认同度或产品差异性。投资于大型设备或垂直整合，会提升准入门槛。竞争力量平衡一部分是外部因素的结果，还有一部分在企业控制之下。
利用行业变化。行业演进在战略上具有重要意义，因为演进自然会改变前文所述的竞争源头。例如在我们熟悉的产品生命周期模型里，增长率会变化，产品差异性会随着行业逐渐成熟而下降，企业倾向于垂直整合。
这些趋势本身并不重要，重要的是竞争源头是否因之受到影响。例如垂直整合，在逐渐成熟的迷你计算机行业，制造和软件开发都在发生广泛的垂直整合。这一趋势极大地增加了规模经济，以及在该行业开展竞争所必要的资金量。这反过来提高了准入门槛，而且一旦增长水平停滞，一些小竞争者可能会出局。
显然，从战略角度来讲，最该优先考虑的是影响行业最重要竞争来源的因素，以及能让其他竞争来源成为主流的因素。例如在喷雾包装行业，现在的主导趋势是减少产品差异化。这种趋势增加了买家的议价能力，降低了准入门槛，使得竞争更加激烈。
我讲过的竞争分析框架也可用于预测行业的最终利润水平。长期规划的任务是考察每一种竞争力量，预测竞争力量背后每一种成因的影响，然后得出行业潜在利润的综合图景。
这种分析得出的结果可能与目前的行业结构大不相同。例如现在的太阳能加热行业非常流行，几十家乃至上百家公司在经营此类业务，没有哪一家企业占据市场主导地位。进入这个行业很简单，竞争者都在努力让太阳能设备成为传统设备更好的替代品。
这个行业的利润潜力，在很大程度上取决于未来的准入门槛、行业地位相对于替代产品的改进、最终竞争的激烈程度，以及买家和供应商的议价能力。这些特征反过来也会受到品牌认同、技术变革影响下制造设备的规模经济或经验曲线、最终的竞争资金成本和生产设备开销等因素影响。
分析行业竞争的框架对制定多元化战略有直接的益处，为回答多元化决策固有的重大难题“这个行业有怎样的潜力”提供了指南。综合运营这一框架和判断，企业或许可以在美好的未来前景反映在收购价格上之前找到这样有发展潜力的行业。
多方面的竞争
企业管理者投入大量精力关注行业，作为战略制定中至关重要的一步。西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在1960年发表于《哈佛商业评论》的经典文章中提出，要避免狭隘短视以产品为导向的行业定义。其他许多权威也强调，定义行业时必须超越产品，着眼于功能；超越国界，看到潜在的国际竞争；超越现在的竞争态势，考虑将来可能出现的竞争者。在这些呼吁之下，关于公司所处的一个或多个行业的定义成了无休无止的辩论主题。
这种辩论的一个动机是渴望开辟新市场，另一个或许更为重要的动机是害怕忽略某些将来可能威胁整个行业的潜在竞争来源。许多管理者一心关注争夺市场份额的直接对抗，没有意识到本公司同样在与客户和供应商竞争议价能力，忽视加入竞争的新入者，也没能察觉替代产品带来的微妙威胁。
企业成长的关键，乃至生存的关键，是占据一个不易受到对手（包括在位企业和新入者）直接攻击，也不容易被买家、供应商和替代产品影响的位置。要占据这样的地位，方法有很多——与好的客户巩固关系，在实质上实现产品差异化或通过营销打造心理上的差异性，在供应链上向前或向后整合，建立技术领导力等。