一文讲透，数智化是如何重塑商业与管理体系的？

苗兆光  

数字化转型与升级的话题，已经被广泛讨论了很久。与我们讨论的其他管理话题不同，大多数其他话题都有大量的企业实践基础。例如绩效管理，企业界已经有上百年的实践，并并且有多场景的验证，讨论起来很容易言之有物，也容易引起共鸣，讨论的价值在于传播成功实践，或者相互参照做出改善。对于管理咨询从业者来说，把大量企业的成功实践萃取成理论、方法、工具，在企业之间传播和复制，帮助更多的企业获取可靠的管理知识，是我们的价值。

数字化转型这个话题则不同，尽管很多先行企业已经做了有益的尝试和实践，但这些实践仍然是零散的，或者说是有鲜明的案例特殊性，尚不能有连贯、相对完整的理论和方法。尽管这个话题已经不时髦，但是在导入上并没有形成广泛的共识。

现实中，企业在推行数字化过程中面临许多难题。

首先，最常遇到的问题是，讨论数字化转型的语境通常是在 CTO 层面，而不是 CEO 层面，这会导致企业在决策上的困难。当我们参加一些公司的数字化项目立项会议时，会发现从事数字化的专业人员所说的话，充满了大量的术语。另一面，缺乏数字化知识训练的 CEO 与业务人员如听天书、很难共鸣。数字化专业人员通常会提出庞大的规划，涉及的领域包括人力资源管理、客户关系的数字化、各种关键职能的数字化以及基础平台的数字化等等，这种语言让 CEO 或业务部门的人听起来一头雾水，不知道该如何采取行动。

这种巨大的鸿沟会让企业的决策者犹豫不决，很难下决心去推动这样一场变革。尽管在其他领域也存在专业人士与业务管理人员在认识上的巨大鸿沟，但在数字化这个领域要严重得多。对于从事数字化工作的人来说，他们常常感到困扰。尽管他们在许多企业中积累了经验，但在新的环境中推动数字化转型仍然是一个艰巨的任务，因为他们无法与业务层面的人进行实质性的对话。要想加快企业的数字化进程，必须把讨论的语境从CTO视角转化成CEO视角。

其次，数字化从业者倾向于将历史、现实与未来割裂开来，并认为自己正在定义一个全新的未来，这些很容易被业务人员认为是恐吓，或者是制造焦虑。在过去的几年里，我们听到很多关于数字化的说法，比如如果不学会数字化，就无法生存，企业将会倒闭，个人将被社会淘汰等等。这些说法造成许多管理人员因为这些言论而感到焦虑。这种说法既不准确，也过于简单粗暴。近些年，职场人已经被制造了太多的焦虑，这种恐吓的说法除了制造反感，并不能促进决策。事实上，数字化与大多数商业组织过去和现在正在做的事情，是一种连续的演进，并不是断裂的。数字化是一种连续的跃迁，类似于进化。需要正视的问题是，除了那些诞生于数字化环境中的互联网企业，大多数传统企业的企业家和管理人员没有经过数字化的熏陶，缺乏对数字化及其成效的体感。如何让他们弄清楚数字化的经营意义，建立起数字化的信念、信心，才是数字化进程中绕不过去的命题。

第三，对于大多数中国的企业家来说，几十年中经历过太多的环境变化的洗礼，诸如改革开放、入市、互联网冲击、中美贸易战等等，他们并不是不愿意在数字化方面投入，而是不知道如何投入。有一位著名的企业家曾经讲，在数字化建设中，最困难的决策是，明明知道数字化是一个方向，却不知道“投入大量资源后，能否取得匹配的回报”。这位企业家的困扰具有普遍性，很多企业家并不缺乏眼光和格局，障碍他们做出决策的是面对数字化这一需要巨大投资的新生事物，无法评估其中商业价值和风险。数字化从业人员口若悬河的说服，让他们感受到的只是压迫式销售。

为了走出上述困境，我们需要在CEO视角下讨论数字化，或者说是从经营的视角讨论数字化。对于CEO来说，数字化、信息化、智能化这些高大上的词汇没有吸引力，有吸引力的是如何改善企业的商业模式、改善企业的组织能力与管理有效性。以下我们就分别谈一谈，数字化在何种意义上能够改善企业的商业模式、组织能力和管理有效性。

01

数字化如何促进商业模式升级

笔者曾经用了三年时间来研究商业模式的进化史。在研究中，没有从商业模式的理论概念出发，而是采用案例研究法：首先把100年来在商业上有代表性意义的企业找出来，然后对这些企业成功的背景和商业模式做分析，最后在寻找其中的规律性。

研究显示出让人兴奋的结论：100多年来，企业采用的商业模式大致可以分为四种基本形式，项目模式、产品模式、平台模式和生态模式。而这四种商业模式产生的时间轴和时代背景很清晰：1910 年之前，是马车作为主要交通工具的时代，企业采用商业模式主要以项目模式为主；1910～1980年代，以福特汽车的崛起为标志，汽车工业成为这一时期最亮眼的产业，产品模式是这一时期主流商业模式，并且至今仍然被广泛采用；从 1980 年到 2010 年之间是电脑时代，以微软、谷歌等企业为代表的平台模式成为最具商业价值的商业模式；而到了 2010年之后，随着智能手机的兴起，我们看到生态模式成为最具商业价值的商业模式，苹果、亚马逊、阿里巴巴、腾讯等企业都在这一模式下发展壮大。这些商业模式的诞生和崛起与时代特征密切相关。

（一）项目模式

让我们先来看看项目模式，即 1910 年之前的主流商业模式。在建筑行业和房地产行业等领域，项目模式是常见的商业模式。下图为早期汽车制造企业典型的商业模式示意图：

1910 年之前的汽车企业，采用单件生产的方式。这些企业首先找到有购车需求的高端客户，向他们推荐购买汽车，并提供定制化的选项，例如颜色、座椅材质等。然后根据客户的要求进行设计和开发，最终达成合同并交付订单。这种模式也是定制化的。在 1910 年之前，这是当时商业界最主流的商业模式。项目模式的主要特点是需求个性化，价值定位强调定制化，销售与设计过程二位一体，向客户销售时，设计同时参与，在这种模式下，深谙设计原理和熟悉材料性能的能工巧匠是最稀缺的人才。

更早期的美国棉花加工企业也是采用这种模式。这些棉花加工企业通过从事销售贸易的贸易商，从英国的纺织企业获得订单。一旦接到订单，他们就去找从事棉花生产的农场主，采购符合订单要求的籽棉，然后进行加工、交付给贸易商，由贸易商完成交易。这个交易围绕订单展开，一旦订单完成，企业之间的合作就等待下一个订单的到来。订单之间存在很大差异，主要是英国的纺织企业依据其下游的要求来确定。

现在的房地产公司、建筑公司、咨询公司仍然普遍采用项目模式。以房地产企业为例。他们拿到的每个地块都是特殊的，无论是地质、位置、可及的目标客户群都存在很大的差异，他们必须依据地块的特点成立不同的项目，每个项目都是独立的，会进行针对性的设计，并进行独立的营销，确定分步开发的计划，并控制供给量，以促使土地价值不断升值，从中获得更多利润。因此，房地产公司是典型的项目导向型公司。

在这种项目模式下，关键资源是具备综合能力的多面手，他们既懂技术又能理解客户需求，同时还了解上游材料和制造过程。这些人通常是早期合伙人，例如早期的汽车企业，同一个品牌下的有很多位工厂主，他们共享品牌，并按照每辆车或每个客户盈利的方式运营。这就是项目模式的特点。

小企业和创业企业普遍采用这种模式，他们通常从定制化开始，但很难实现大规模发展。只有在单一项目体量较大的行业，例如房地产和建筑行业，才能产生较大规模的企业。这种模式的规模容易受限，主要原因是很难复制，尤其是高端综合人才在不同项目之间的成功复制经验较少。在项目模式的演进中存在一些瓶颈，例如环境标准化。每个施工项目的环境和标准都不相同，包括小区周边环境和土壤特性，以及不同地区的气候差异。特别是在咨询行业，企业在同一个项目中面临的挑战是不同客户领导者的领导力、人力资源基础以及经营状态等都会影响到项目的成功，但这些因素很难被标准化。环境的不可标准化也导致过程标准化困难。更突出的是，项目运营中的大部分资源，尤其是人力资源，是分散的，企业大部分的资源被分散到各个项目中。一旦资源分散，调度和管理就变得困难，其中存在巨大的浪费。此外，知识管理的积累也难以在项目中实现，项目之间的复制与共享都很难进行。

项目模式下企业要想突破规模的限制，进化的方向有两个：一是提高标准化和知识管理的能力，在成果标准化、过程标准化、人员技能标准化三个方面下功夫，将项目中形成的知识转化为三类标准；二是向产品模式进化，很多大企业在初创时期都采用项目模式，随着对市场与客户价值理解的增加，逐步将千差万别的客户需求，以产品的形式统一起来，完成企业进化的纵身一跃，冲破旧有模式的天花板。

（二）产品模式

我们再来看看由福特汽车发扬光大的产品模式。1910年后的大约70年间 ，汽车产业是现代社会的前沿产业。1955 年财富杂志发布的第一份世界五百强排行榜中，通用汽车排名第一，销售额达到 120亿美元，而当年中国的 GDP 仅为 350 亿美元，日本的 GDP 为 230亿美元，英国、德国、法国当年的GDP也走在400～500 亿美元之间。那时候的通用汽车，可用“富可敌国”来形容。2018年，全球五百强的总收入约为 30 万亿美元，接近于美国和中国GDP的总和。这些公司几乎都是在汽车时代中崛起的。汽车时代催生了这些富可敌国的公司，而这些公司创造最常采用的商业模式，就是产品模式。可以说，产品模式为大型企业的产生和持续发展奠定了基础。

福特汽车的创始人亨利·福特是最早成功采用产品模式的典范。——本文选择《中国亮点外脑智库》季刊+2025年秋季+罗卫国主编——像通用汽车和奔驰一样，福特最早采用了汽车时代的早期逻辑。然而，福特认为生产量太少，每年只生产四五百辆汽车没有太大意义，他构建了一个向更多人销售汽车的商业逻辑，如下图：

为了实现向最大多数的人销售汽车的目标，他提出了一个前提条件：如果大多数人都能买得起汽车，那么成本就必须最低，性价比必须最优。而要实现最佳性价比，需要生产的品种尽可能少，生产过程必须足够标准化，采用流水线作业。福特认为，只有通过大规模生产才能实现最佳性价比。为了满足大规模生产，只有在大规模销售的情况下，商业逻辑才能成功。因此，他致力于大规模销售，确保汽车销售到大多数人能够购买的地方。这就是福特的经营逻辑，他相信只有实现了这一点，革命性的模式才能实现。

为了实现自己的商业理想，福特提出了匹配的经营理念：极致品种少、维修简单、工作极致标准化。福特提出了这个理念，并以此取得了成功。福特只生产一款名为“T型车”的汽车，这是我们在电影中常见的老爷车。曾有顾客向福特提出增加款式的要求，福特偏执地回答：“没关系，只要你买黑色的就行。” 这种极致思想体现了福特在自己所设想的商业道路上的激进。福特要求员工每日提高工作效率，给予他们 5 美元的日薪。与当时其他优秀企业支付给员工的平均工资相比（大约是每日 2.37 美元），福特的奖励高出一倍以上。这使得福特对员工的管理权力更大。当时，主流员工大多来自南方解放后的教育背景，但福特在招聘时要求，如果你想挣到 5 美元，就必须遵守不酗酒、不赌博、不离婚的规定。如果违反规定，就取消奖励。福特认为，一个生活状态恶劣的员工无法在高效的流水线上表现良好。如果员工分神，可能会导致流水线停止运行，因此福特对员工的要求非常严格。

福特还采用了垂直一体化的经销政策，他将这种政策应用于他的车辆。比如，他计划一年销售 20 万辆汽车，然后根据这个销量来确定成本和定价。福特还向购车者承诺，如果他的销量超出预期，例如卖出了 35 万辆汽车，他将进一步降低成本，并返还现金给购车者。福特的这种策略在当时的市场上取得了成功，使他在北美市场上占据了汽车产业的 60%份额。福特通过只生产一款车辆来占领市场，其开创的商业模式，成为 20 世纪80年代之前，最主流的商业模式。

福特的商业模式中还包含一些创新的原则。例如，市场可以通过合理的价格和产品创造出来。只要提供满足需求的产品，并且价格合适，市场是可以创造的，而不仅仅是被动响应。产品作为连接大市场和大规模生产的支点，通过标准化的需求和制造过程，创造了这种商业逻辑。因此，福特的核心理念是标准化。福特开创了大企业需要遵循的商业原理：只有大企业和大市场才能实现规模化，没有专业化就无法实现规模化。

福特模式获得了巨大成功，被同时代的企业纷纷效仿。但福特模式也存在致命缺陷：一是如果销售通路被竞争对手阻断，大规模生产所进行的前置投入就会让企业不堪重负；二是当市场容量不够时，大规模的效率就出不来；三是高度集权的模式会造成高层过载，无法适应市场的多元化发展趋势。

福特模式的这三大缺陷，成为后来采用产品模式的企业重点解决的问题。

宝洁公司是最早采用“掌控终端策略”的公司。通过市场细分，为每个细分市场设计相应的产品，极大扩充产品线，利用产品线优势，充分占领终端卖场有限的货架，这种策略旨在阻断竞争对手与顾客接触的界面，通过界面占领，阻止竞争对手和顾客的互动，使竞争对手无法顺利销售，从而干扰竞争对手的业务流。

通用汽车则通过组织创新来解决福特模式的“高层封顶”问题。通用汽车依据市场的分层，设立不同的产品线，在组织上设立相应的事业部，赋予事业部独立的经营权，由总部解决资源协调、事业部的边界等战略事项，事业部则专注于产品竞争力和盈利问题，既保持了“策略单元”的完整性，又在整体上保留了相互协同的优势。通用汽车吸取了福特模式的精华，同时适应了市场分层和组织内部的分权。这些措施帮助通用汽车在1920～1930十年时间内实现了对福特汽车的翻盘，在竞争中取得了相对于福特的巨大优势。

另一个在产品模式上取得巨大突破的公司是丰田。1933年丰田开始造车时，福特、通用、奔驰等企业已经在这个领域取得了巨大成功，丰田需要在一个成熟的行业、狭小的日本本土市场里，用弱势的品牌去参与竞争。丰田最终用几十年的努力，开创了“丰田生产方式”，大大缩小了大规模生产所需要的最小规模，解决了小批量下同时实现低成本高质量的难题。从而成为汽车时代绕不过去的代表性企业。

产品模式的关键点（如上图）包括：1.前端建立必要的规模化市场；2.依据市场需求定义产品；3.围绕产品建立起内部价值创造过程，包括研发、供应链、交付、服务和客户关系管理等；4.为了保持业务流的畅通，还需要获得关键的资源或能力，如品牌、供应商、关键技术人员、有效率的渠道等等。

要取得更大的商业成功，采用产品模式的企业要在如下五个方面付出努力，并不断取得进展：一是一体化关系的深化，一体化关系是指在顾客、合作伙伴和供应商之间建立连续的业务流，以应对顾客需求的变化并改善产品和服务的能力；二是系统效率的提升，包括库存管理、研发改进和信息的一致性；三是生产系统的柔性化与敏捷化，产品是在顾客需求多样性与供应链能力有限性之间的妥协结果，企业必须以提升客户价值为努力方向，而努力成果最直接的体现就是生产系统的柔性化与敏捷化；四是客户关系的长期化，企业最大的隐蔽成本是获客成本，而要降低获客成本，最终极的做法是关系长期化；五是上下游合作关系一体化，合作者之间价值链打通对产品模式的企业至关重要，这里面涉及到目标、信息、利益的共享与共有。

（三）平台模式

1980年代以后，个人电脑行业作为最具生产力象征的行业，这时期也产生了新的商业模式，即平台模式。在个人电脑时代，英特尔和微软占据了主导地位。这两家公司在发展初期，也采用典型的产品模式，在竞争演变中逐步利用其产品优势建立其平台模式。

以英特尔为例。英特尔商业模式如下图。

首先，英特尔通过将品牌打造到用户层面，建立用户价值主导权。现在，我们用英特尔芯片来定义电脑，并通过奔三、奔四和迅驰等芯片来界定电脑的性能。这样，英特尔成功地将影响力推向了用户端。如果下游企业不使用他们的芯片，用户会认为其整机电脑落后或不合时宜。通过升级芯片，英特尔不断影响用户价值观念，从而保持对产业链的影响力。

其次，英特尔还设立了一个架构实验室，实验室的任务是设计整体电脑结构。他们通过设计电脑的构成方式，如关键技术突破和标准制定，影响了下游硬件的实现。英特尔与微软等软件企业还结成了标准战略联盟，共同制定软硬件标准，并遵循相同的标准进行研发。这样，英特尔可以控制使用他们芯片的厂商，通过向他们开放专利吸引他们采用自己的标准。如果厂商采用他们的标准，在涉及到英特尔专利的时候，可以提供知识支持。如果厂商不使用英特尔的芯片，但使用了其专利，那么需要支付巨额专利费用。这种策略使得英特尔能够维持市场份额，并通过摩尔定律不断升级芯片，推动整个产业的升级和淘汰。

通过不断升级芯片，英特尔促使用户淘汰过时的电脑。因此，我们可以看到电脑和电子产品通常不是因为损坏而被淘汰，而是因为过时而被淘汰。英特尔推动了整个产业的升级和淘汰，维持了自身的增长。这种模式对于用户和平台内的企业来说都是有利的。

总结来说，英特尔的成功经验表明，平台是基于共同商业利益的策略联盟。平台的核心是建立标准。正如一句话所说，三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。这意味着你的标准背后暗含着你建立的平台。

平台模式并非个人电脑行业所独有。让我们再来看看 7-Eleven 这个例子。在7-Eleven的门店里，我们可以看到它不仅仅是一个便利店，还经营咖啡、保险、考试报名和照片冲印、ATM机等多种业务。7-Eleven 的便利之处不仅仅在于提供日常用品，而是在于为顾客提供总体解决方案。在日本，街上几乎没有垃圾箱，人们甚至可以把垃圾放到便利店。然而，7-Eleven 自身的员工却很少，大部分店铺都是加盟店，大部分产品的制造工厂和物流配送车也不是他们自己的。然而，他们却从这个体系中获得了 50%的利润。7-Eleven在这个体系只做两件事情：一是产品策划，门店中要陈列什么产品是由7-Eleven来定义的；二是整个体系运营规则及运营标准的制定。

从英特尔和7-Eleven两个企业的案例中，我们看到平台模式的实质是基于客户价值的策略联盟，建立平台模式的企业需要从顾客的核心价值点出发，集聚起顾客社区，形成与顾客的深度连接；深度走进顾客的价值链和生活方式，开发顾客价值；从顾客价值出发，倒逼整合价值网；提炼价值网交易标准和规则，成为规则的制定者。

采取平台模式的企业，要突破规模的限制，需要在三个方面做出努力：首先是顾客主导权。如果你想建立一个平台，你必须拥有顾客主导权，顾客的主导权由你来决定，如果没有顾客主导权，你就无法建立平台；其次是价值链中的标准，标准必须符合顾客的利益，而不是让核心企业自由来定，必须真正了解顾客的价值并忠实地尊重顾客价值，才能建立起产生竞争力的标准；第三是平台内部的进化机制，平台不是一成不变的，必须围绕顾客价值持续进化平台规则，不断更新整个平台创造价值的水平和能力。

（四）生态模式

2010年之后，随着智能手机的兴起，进化出了更加强悍的商业模式——生态模式。成功做成生态模式的企业，如苹果、亚马逊、阿里巴巴、腾讯等等，它们的业务非常强大，盈利能力特别强，它们的企业就像印钞机，盈利能力让其他企业遥不可及。我们看亚马逊的业务（如下图）。

从表层来看，亚马逊的业务非常离散。因为亚马逊做图书、媒体、零售、云服务、能源交通等许多业务，甚至还做硬件。似乎背离了很多商业尝试，属于严重的多元化。然而，如果仔细分析亚马逊背后的逻辑，就会发现在其表层之外，存在着一些基础设施，比如大数据、云计算、金融和物流系统。这些基础设施为其上层业务提供了规模性和不可替代性的基础。

限于篇幅，在这里我们不讨论亚马逊是如何通过几十年的努力建立起这些基础设施的。但我们知道，正是这些基础设施决定了它的业务的不可替代性。例如，在亚马逊上做生意的商家几乎没有其他的选择空间。亚马逊拥有巨大的流量。如果不在这些平台上销售产品，你很难找到其他更有效率的场景和渠道来销售你的产品。一旦你的产品在这些平台上销售，你需要遵循平台规则来装饰和推广你的产品。这些平台通过基础设施的支持，使你无法离开它们。

我们可以看到，阿里巴巴也是建立在底层基础设施之上的。它们的电商平台、物流平台以及蚂蚁金服（支付宝）等系统都是基础设施的一部分。以支付宝为例，它不仅被个人用户广泛使用，大量的商业企业也在使用。如果现在要去除支付宝，将会给企业的计算系统带来很大不便。大家都高度依赖这个系统。类似的，微信也是如此，现在几乎所有人都依赖它。我们将自己的社交圈都建立在基础设施上。

生态模式需要建立在基础设施上。如果你没有基础设施性质的产品，建立起可持续的生态模式将非常困难。如果你修建一条从北京到广州的高速公路。修建这条道路被称为基础设施建设，因为你需要进行拆迁和修路，并且一开始你可能没有足够的资金，需要花费很长时间来建设这个基础设施。然而，一旦建成，它几乎就成为了一个印钞机。如果北京到上海到广州这条路是唯一的，那么你的企业可能通过各种方式赚钱。例如，使用这条路的人需要支付高速费，运输车辆需要拍照并获得相应的牌照。如果他们没有这些资格，你甚至可以不让他们上你的路。此外，如果这条路上有餐馆，你甚至可以要求 20%的分红权。因为基础设施具有消费的刚性特征，盈利就有极大的空间，就像阿里巴巴和微信一样。

举个例子，如果微信每天向你收取两毛钱的使用费，最大的可能你还是要交，因为你要脱离微信很困难。一旦有了基础设施，其他人就会在上面发展，就像一个大运河，里面有船只、码头、渔民，有运输和旅游，上面会跑很多业务，形成生态模式。生态模式通过构建基础设施与平台模式形成区分。在区分平台模式和生态模式时，我们要认清，平台模式是围绕客户利益和价值构建的策略联盟，而生态模式需要基础设施作为支撑。

基础设施产品具有多个特征。首先，规模效应是其中之一。要成为基础设施，必须达到一定规模。缺乏规模的话，很难成为基础设施。举个例子，修建一条从北京到广州的公路，人越多，成本就越低。此外，基础设施具有排他性。一旦修建完成，其他人很难再修建一条公路。公共行政为公众带来的利益往往超过个人收益，例如高速公路收费。尽管普通人可能无法承受高收费，但很难不使用高速公路，因为增加一个人的使用对于高速公路的成本几乎没有影响。这些都是基础设施的特性。

举苹果为例，为什么它能够构建生态系统？苹果手机已经具备了这种特性，许多苹果粉丝很少转投其他品牌，但华为或小米，能否构建类似的生态系统，取决于它们的手机是否建立起基础设施的特性。基础设施的特性是生态系统模式中的关键。

基础设施性质的产品除了提供一些功能外，还能为生态系统的参与者带来利益。例如，对于没有网络经验的卖家来说，一个基础设施性质的平台如亚马逊可以引导产品开发和市场推广，为他们提供巨大的帮助。然而，基础设施具有垄断性，容易侵犯公共利益。如果微信每天向个人用户收取费用，而且没有什么能约束它，它可能会收取更多费用，从而损害公共利益。基础设施公司需要约束自己的利益冲动和价值观，以保护顾客利益。许多国内生态系统的平台企业往往无法约束其流量，一旦取得成功，就会开始向用户收费，这种行为是敲诈。如果这些平台企业不约束自己的价值观，生态系统模式就很难稳定。这些企业面临巨大的诱惑。

此外，创新对于企业来说是一个难题。一个被诟病的垄断企业并不是因为其规模优势或服务不好，而是因为它是否能够持续创新。这是企业所面临的难题。因此，美国对反垄断的关注主要针对那些不再创新的垄断企业。在任何社会中，这些企业都对该社会产生重要影响。如果你建立了一个生态系统模式，并利用自己的垄断地位，很容易获得成功。这些都是生态系统模式中的关键点。

在生态系统模式中，建立基础设施是至关重要的。在过去，基础设施很明显，比如铁路、电信设施和自来水等。这些都是基础设施，如果你能控制这些行业，就容易建立生态系统。但这些行业，通常都被国家所控制。在互联网和数字化产生之后，出现了一些新形态的基础设施，这些基础设施在产生之前，国家和政府无法识别其基础设施性质。企业可以通过自身的力量，建立起这些新形态的基础设施，从而建立起垄断优势。这相当于在市场经济下建立了一个盈利能力更高的基础设施。像微信支付、支付宝、京东电商平台，以及像滴滴这样的企业，它们在数字化背景下发展出了新形态的基础设施，从而建立起了生态模式。

在数字化时代，生态系统模式的发展为许多企业带来了新的可能性，例如最近风靡全球的ChatGPT，注定会成为新时代的基础设施，有极大可能成长为新的商业帝国。

在商业模式升级的过程中，项目模式可以向产品模式进化，产品模式也可以向平台模式进化。项目模式的公司，如果你能够逐步将订单从定制化提升到标准化，就有可能转向产品模式。典型的例子如房地产行业中的万科，他们尽量提升标准化水平，通过改造和磨合，逐步形成具有产品特征的产品模式。

而产品型公司，像英特尔、微软、7-eleven这样的公司，可以将产品模式升级到平台模式，能否升级成功，关键在于是否具有顾客主导权。如果你拥有顾客主导权，就有可能利用顾客主导权整合供应链，形成供应链联盟，从而升级为平台模式。哪些平台企业能够进化为生态系统模式，这取决于你这个核心产品是否有基础设施性质。如果核心产品带有基础设施性质，那么就能够实现向生态模式和升级。商业模式的升级和进化具有连续跃迁的可能，但有时候产品的质地不够好，就很难实现。如果产品在产业链中处于低级位置，就无法占据顾客的主导地位，那么很难成为平台模式。除了产品，进化还需要理念的升级。如果一家项目模式的公司，抱着对定制化的执念和一味向顾客妥协的执念就会导致无法升级为产品模式。有些产品模式的企业可能在产品上具备升级为平台模式的潜力，但它们对顾客主导权的认识不足，无法承担与其他企业的利益协调，就无法实现向平台模式的升级，只能停滞不前。

数字化不仅为企业提升标准化的深度提供了手段，而且在企业与顾客之间的协调提供了更大的可能性。当然数字化的背后不仅是技术，更重要的是观念。

02

数字化如何促进组织升级

尽管现实中组织有很多种形态，但大致可以用三个原型来囊括

第一类组织是基于农业文明的分封式组织。

很多企业的组织形式，看似很现代，但其实是分封式的封建组织。上面只有一个老板，垂直汇报和控制很强，横向协作很少，主要是向老板汇报。这种结构被称为筒仓式组织，它具有自上而下的控制，横向协同非常弱，主要依靠上下级之间的关系，如血缘关系或经过长期考验的关系。有些人可能有很多老同学、老同事，但并不是每个人都能与他们建立良好的合作关系。

这种关系可能经过长期的考验，几乎所有人都被这种关系所束缚。这种关系很难通过简单的控制手段取得，需要采用与现代管理相悖的方式，如神话权威、密探等等。我们进入一家企业，老板被说得神乎其神，企业的所有成功都被固化到老板身上，老板就被神话了，并且拥有了无限的控制权。这种权威建立在被神化的基础上，其中包含许多控制方式，其中有一种方式是不能让这种权威被打破。当然，这种权威以封建王朝的军政分离原则为指导，这种分离有利于自上而下的控制。在企业中，我们可以看到营销和研发两个部门是完全独立的。对于老板来说，如果你一个人离开，可以减少对整个公司的伤害。还有一些重要的线人，他们知道很多秘密，可以向老板交代一些事情。很多人都会与老板建立这种特殊的关系。这类组织从外形看，不管多么先进，也都是农业组织。这些组织从来没有被写入教科书中，但是在现实生活中，却经常可以看到。

所以，当我们建立一个组织结构时，关键是要看内部的文化特征。在这种组织结构下，他使用的是农业社会的运行原理，很难建立起大协作，这就是农业时代的组织形式。这种组织形态，如果老板真地和每个人之间发生了扁平化的联系，乍一看，还有点像现在的扁平化组织，有点像互联网形态的组织，但实际上他是农业社会的组织形态，上限就摆在那儿，就是老板的认知和时间。所以我们看到很多企业家都有天花板，一旦达到一定程度，就无法控制组织了。

第二类组织被称之为大协作组织。

现代教科书中讲的直线职能制、事业部制、矩阵制，都是大协作组织，这类组织是以工业文明为基础的。直线职能制是福特时代开创的，它实际上是大规模协作的核心。在直线职能制中，最关键的是职能部门具有强大的专业化能力。在福特模式下，工人们被职能部门充分管理，比如我们的设计部门为他们制定工作标准和规范。只要工人按照这些规范进行工作，他们的设计就会变得非常简单。在你的工序中，你只需要采用简单的操作。不同的工序遵循不同的作业标准，就能够横向协作并产生结果。工程部门为这些工人提供工装工具，人事部门为他们提供培训和训练标准。每个工人通过简单的工作协作，实际上核心还是大规模协作。

事业部制，好像是分成若干独立的业务单元，但通过垂直控制的方式使组织成为一个整体，通过六大控制手段（信息管控、战略管控、财务管控、人事管控、审计管控和平台管控）来保持各个离散的事业部的整体性。而矩阵制被称为流程化组织，用流程化来解决多头领导的局限，实现大协作。这些组织协作的基础是，横向以为客户创造价值为基础，纵向以总体战略目标为基础。

大协作组织的运作原理建立在契约关系之上，法制权威是其中的核心。权力的合法性不是建立在个人的神话之上，而是建立在公司制度体系和程序体系的基础上。例如，基于总体价值最大化的控制系统。在组织中，每个人根据自己的角色承担责任，责权利要明确。但是如何分工、如何分离、如何控制是以总体价值最大化来分解的，这就是大协作组织的运作原理。控制的关键点是信息透明，包括战略、资源、人员和平台等方面的控制，以确保整体的横向协同，并围绕着顾客价值最大化进行分工协作。最终的目标是实现顾客价值的最大化，面向顾客的部门和人员应该做哪些事情，各个能力部门分别承担什么任务。这种横向协同以顾客价值最大化驱动。在大协作组织下，无论是市场机制还是内部管理，都是平等互利的。

第三种组织被称之为敏捷性组织。

这类组织以数字时代的商业文明为基础。在阿里巴巴这样的公司中，重点强调报告关系，很少提及组织结构。在组织中，你要回报谁，谁给你提供支持，这就是一堆一堆的联系。大部分的互联网公司也是这样的状态。他们更强调团队和人与人之间的联系方式。这种特征中有局部团队和总体团队的原则，组织链路复杂多样。这类组织运行的前提是共享观念、理念和思想，共享具体目标和目的，共享顾客、共享信息、共享系统、共享经营成果，离开了这些原则，敏捷性组织就无法维系。

这类组织的控制和协同不再分成两个体系，而是合二为一（如下图）。

敏捷性组织的核心是围绕市场变化快速调节，当组织的一部分人体察到市场的变化时，迅速做出调整，组织里的其他人向其对齐、靠拢，从而实现组织目标的迁移和自发协同。总体控制的合法性来自于什么？如何让别人尊重你的权威？这里的合法性来自于大家共同遵循的价值观。如果企业的价值观对组织成员的吸引力不够，那么你就无法控制他们。例如责任体系，每个人都要清楚自己在总体目标中的责任，包括专业目标。他实际上是在完成总体目标的同时，相互调解和共享。共享理念、共享目标和梦想以及信息都是核心。因此，他的控制不再是自上而下的，而是多维的，不只是向上，也向右，有时间和空间的顺序。这是一个多回路、多视角的系统。

对于这种复杂的敏捷性组织，我们应该如何理解呢？硅谷的企业，一个组织分解为三个维度要素，他们称之为硬件、软件和湿件（如下图）。

硬件指的是企业内部的固定资产，如厂房、设备和资金。软件则包括流程、模板、产品、品牌、工具和文化等。湿件是指员工的头脑中的实践经验、知识、智慧和创造力。那么，一个企业的组织应该建立在哪个要素上呢？这取决于什么是核心竞争力。核心竞争力定义为竞争对手无法从市场上获得的能力。那么，是建立在硬件上、软件上还是头脑上呢？硅谷的企业认为一定是建立在软件上。为什么呢？因为硬件和人的头脑竞争对手都可以从市场上获得。

而企业的软件系统怎么建立？如何把组织所产生的知识经验萃取出来，形成流程、模板、产品、品牌、工具、文化和管理体系，是企业在进行组织建设的根本问题，数字化显然为这种努力提供了更大的可能性。

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数字化如何促进管理升级

（一）戴明环

在管理上有一个特别重要的概念，就是戴明环（PDCA）。由美国管理学家戴明提出，丰田将其发扬光大。有了戴明环，管理就变得非常明确、容易理解。管理的原理很简单，无论对于任何事情，你首先制定计划，然后执行计划，执行过程是一个验证的过程（如下图）。在执行过程中，如果发生偏差，我们进行纠偏，再根据经验进行改进，并持续复制成功的经验。

这样，随着外部验证不断加强，你的能力也会不断提高，变得越来越好。这个逻辑很清楚，但是你会发现，实际上这个闭环中的很多事情是不可控的。为什么不可控？因为评价手段受到限制，比如，很多人在工作中的价值观无法被管理。我安排一个人去完成某项任务，让他取得客户的订单。但是，当他拿到订单时，可能使用了违反价值观的手段，比如贿赂。那么，我如何评价他呢？我只能根据结果评价，但是他用不同的价值观展示出来的方式与我最初设想的不一样。如果他用正当的价值观取得客户，我们可能能够积累订单并建立良好的声誉。但是，如果他采用错误的方式，那就意味着他只是赚了一笔钱，可能会损害到企业的商业根基。然而，我们无法评价他，我们如何评价他在过程中的行为呢？这是一个困难点，还有就是复盘的困难。

管理需要进行复盘，然而，你会发现这很难，因为很多人都不愿意承认自己过去犯过错误。所以，对于同一个事件，可能会有 100 种不同的复盘认识，认为问题完全是别人的错而不是自己的错。这是一个局限性。另外，管理面临决策能力的限制。当我们面临决策时，对未来的判断不准确，信息能力不足，这可能导致无法做出正确的决策。虽然管理的理论闭环很清晰，但在现实中有很大的限制。

（二）有效管理基于可靠而持久的记录

美国管理学家哈林顿·埃默森在1912年写了一本书：《12个效率原则》，总结了科学管理革命中形成的共识性观点。这些共识观点在管理界被视为原则，并被广泛采纳。其中一个观点是，有效的管理必须对各项工作进行可靠、及时、准确和持久的记录。他认为，没有记录就没有管理。

举个例子，在一些公司的高管团队管理中，评价高管是否合格存在一个很大的障碍。对高管来说，做决策是最重要的任务之一，但决策通常都是由团队做出的。个人在其中的贡献很难被评估。有些高管就采取“滥竽充数”的策略，老板说啥他说啥，或者是随大流。他们会察言观色，看老板的脸色行事，老板需要反对时，他反对；老板需要同意时，他同意。一个有效的高管管理的很多工作并不是在当下可以看到绩效结果的。这些工作可能需要几年的时间。为了解决高管评估的难题，如果你有文档记录，你可以记录下高管在各项会议中的决策。等到一段时间过去后，比如三年任期结束时，你可以回顾高管参与的所有决策。如果一个高管在任职期间对所有的错误决策中都投了赞成票，即使他是跟着老板一起投的，这个高管也没有价值。

另一方面，如果一个高管在公司做出错误决策时投了反对票，那么一旦你有了记录，显而易见他是称职的。有了完整的记录，就可以回溯的方式，评价一些无法定量评价的东西，以及在短期内无法评价的东西。因此，拥有记录是非常重要的。西方的信息化建设很大程度上是为了满足管理的要求而被推动的。与我们国家的企业不同，他们的数字化是基于对记录、标准化和文档的要求。因此，信息化不断接近你的要求，早期的信息化建设应该着重于满足这些管理需求。

华为在这方面就很成功。华为向IBM学习了很多，IBM内部管理文档系统非常发达，对任何业务活动都尽可能地进行可靠、及时、准确和持久的记录。华为也建立起了完善的文档系统。我们很多时候学习华为，学不会，就是缺乏匹配的文档系统。

（三）数字化使得管理有了更大的可能性

在工业时代，效率主要受到信息采集、信息流转、信息处理和库存水平的影响。例如，早期的信息化对效率的促进主要体现在数据的采集、流转和处理方面。这可以提高出货效率、促进研发和规范成本。数字化的厉害之处在于能够对业务、管理活动做及时、准确、完整、可靠的记录。与信息化不同，数字化能够记录行为。

比如，以过去的出租车公司为例，以前最大的难题之一是司机的分散作业。如果司机在工厂里，管理者可以监控他们与顾客的互动情况，了解他们是否有必要在这个过程中采取某些行为。然而，在出租车行业，这一直以来都是一个难题。没有哪个城市的出租车服务态度好。出租车的管理者即便清楚自己的问题，也很难监控、改善。现在有了数字化的滴滴，可以记录这些司机的行为。当你接到一个订单时，可以记录你花了多长时间到达顾客那里，你采取了什么动作，是否问候和帮忙搬运行李等。数字化记录了这些行为和互动关系。那个顾客说了什么？司机有何反馈？你说司机骂了顾客，你认为司机的行为是否正确？如果是司机先骂了乘客，那司机肯定是有问题的；如果乘客先骂了司机，那么司机的反应是可以理解的。还有，如果正常情况下，从机场到高铁站的行车费为200元，最终乘客却花费了 300 元，怎么判断这是否合理？在传统模式下，几乎没有评估的可能，但在数字化条件下，就可以还原行车过程，查明是过程中的交通拥堵或交通管制等原因导致费用增加。当我们有了这样的场景、行为和关系记录时，我们的管理能力和决策能力就得到了极大提升。数据处理能力的提高使得采集和流转的数据完整性得到了解决。这些能力的提升也提高了决策的效率。

商业面临的终极难题是需求的无限性和生产的有限性之间的矛盾。项目模式是效率最低的模式。有了数字化，我们的商业模式具备了更大的可能性，无论是在营销、生产还是研发环节，都能够实现平衡。这种矛盾的解决使得我们在精准化管理方面也具备了更大的可能性。而组织能力的核心是知识的萃取和积累，管理的要义是可复盘、可追溯。数字化，在这些方面，都提供了更大的可能性。